In vielen Unternehmen werden Automatisierungspotenziale dort gesucht, wo sie am sichtbarsten sind: in großen Systemen, komplexen Workflows, strategischen Transformationsprojekten. Was dabei übersehen wird, sind die kleinen, repetitiven Aufgaben, die täglich Zeit binden – ohne je in einem Dashboard aufzutauchen. Was manuelle Prozesse kosten, weiß im Unternehmen niemand so genau.
Wir nennen sie Drehstuhl-Prozesse: Tätigkeiten, bei denen Mitarbeitende Daten manuell von einem System ins nächste übertragen, weil Software nicht verbunden ist, Speicherorte nicht standardisiert sind oder ein definierter Prozess schlicht fehlt. Der Mensch wird zur Schnittstelle: kopierend, formatierend, zwischen Anwendungen wechselnd. Die Kosten manueller Prozesse werden selten beziffert, genau deshalb bleiben sie so hoch.
Diese Medienbrüche kosten nicht einmalig Zeit. Sie kosten sie bei jeder Wiederholung. Und sie schaffen Raum für Schatten-IT: individuelle Lösungen, die im Moment effizient erscheinen, aber Einarbeitung erschweren, Datenqualität gefährden und Abhängigkeiten erzeugen, die später aufwendig aufgelöst werden müssen.
Unser Beitrag ordnet ein, warum diese Ineffizienzen systematisch unsichtbar bleiben und warum Prozessklarheit die Voraussetzung für jede sinnvolle Automatisierung ist.
Warum die Kosten manueller Prozesse unsichtbar bleiben
Kleine manuelle Prozesse werden selten gemessen, denn sie gelten nicht als Prozesse. Sie stehen in keinem Projektplan. Niemand verantwortet sie. Sie werden nicht dokumentiert, weil sie trivial erscheinen: eine E-Mail, ein Export, eine händische Datenübernahme.
Das Problem liegt in der Wiederholung! Ein Vorgang dauert drei Minuten, wird aber fünfmal am Tag ausgeführt. Das ergibt im Jahr über 60 Arbeitsstunden. Machen das mehrere Personen, vervielfacht sich der Aufwand. Er taucht nirgends auf.
Abteilungsleitungen und Projektverantwortliche registrieren diese Vorgänge selten, denn sie liegen unterhalb der Meldeschwelle. Zu klein für einen Bericht und zu alltäglich für eine Rückfrage, zu verstreut für ein Muster. Dazu kommt: Viele Führungskräfte wissen nicht, wie die tägliche Arbeit in den Fachabteilungen tatsächlich abläuft. Der Dialog fehlt. Wer nicht fragt, erfährt nichts. Ein blinder Fleck entsteht – nicht aus Gleichgültigkeit, sondern aus mangelnder Sichtbarkeit.
Selbst wenn das Problem erkannt wird, bleibt eine Hürde. Wer Prozesse sichtbar macht, muss sie pflegen, kontrollieren, dokumentieren. Das bindet Kapazität. Und es kann die Zufriedenheit der Mitarbeitenden belasten, wenn eingespielte Routinen plötzlich standardisiert werden sollen.
Was wir meinen, wenn wir von Drehstuhl-Prozessen sprechen
Der Begriff stammt aus dem Arbeitsalltag. Ein Mitarbeiter sitzt vor zwei Systemen. Er liest Daten aus dem einen ab, dreht sich zum anderen, tippt sie ein. Die Drehbewegung auf dem Bürostuhl wird zum Sinnbild für manuelle Datenübertragung.
In der Praxis sieht das so aus: Software A kennt Software B nicht. Es existiert weder eine Schnittstelle, noch eine automatische Synchronisation. Also wird ein Mensch zur Brücke. Er kopiert, formatiert, überträgt. Das funktioniert, jedoch kostet es Zeit bei jedem Durchlauf.
Solche Medienbrüche entstehen auf verschiedene Weise. Systeme wurden zu unterschiedlichen Zeiten eingeführt und nie verbunden. Speicherorte für Informationen sind nicht einheitlich definiert. Oder ein Prozess existiert schlicht nicht als Prozess, sondern als gewachsene Gewohnheit.
Das Ergebnis: Der Mitarbeiter wird zur Schnittstelle. Er gleicht aus, was technisch oder organisatorisch nicht gelöst wurde. Das mag bei seltenen Vorgängen vertretbar sein. Bei täglicher Wiederholung wird es zum Ressourcenproblem. Und weil der Aufwand auf viele Schultern verteilt ist, bleibt er oft unsichtbar – bis jemand fragt, wohin eigentlich die Zeit geht.
Typische Erscheinungsformen
Im eigenen Unternehmen haben wir diese Muster identifiziert:
- E-Mails ersetzen strukturierte Datenpflege. Informationen landen im Postfach statt im System. Die Folge: Sie sind schwer auffindbar, nicht auswertbar und personengebunden.
- Kontakte werden mehrfach gepflegt. Im CRM, im E-Mail-Programm, in persönlichen Listen. Änderungen müssen an mehreren Stellen nachgezogen werden – oder sie werden vergessen.
- Mitarbeitende pflegen eigene Vorlagen. Word-Dokumente, Excel-Tabellen, lokal gespeichert. Sie funktionieren im Einzelfall, passen aber nicht ins Gesamtsystem. Der Aufwand, diese Daten später zu migrieren, fällt doppelt an.
- Prozesse sind nicht freigegeben. Es gibt eine Vorgehensweise, aber keine verbindliche. Jeder macht es ein bisschen anders. Das erschwert Übergaben und verlängert die Einarbeitung neuer Mitarbeitender.
- Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ steht oft am Anfang dieser Muster. Er signalisiert nicht Sturheit, sondern fehlende Gelegenheit zur Reflexion.
Was manuelle Prozesse kosten: Schatten-IT, verlorene Zeit und Mitarbeiterzufriedenheit
Wenn offizielle Systeme den Arbeitsalltag nicht abbilden, entstehen Ausweichlösungen. Ein Mitarbeiter baut sich eine Excel-Tabelle, weil das vorhandene Tool zu umständlich ist. Eine Abteilung richtet einen eigenen Cloud-Ordner ein, weil der offizielle Speicherort nicht erreichbar oder nicht bekannt ist. Ein Team nutzt einen Messenger, der schneller funktioniert als das interne Ticketsystem.
Diese Lösungen sind nachvollziehbar. Sie entstehen aus dem Bedürfnis, die eigene Arbeit effizient zu erledigen. Im Moment ihrer Entstehung funktionieren sie oft besser als die offizielle Alternative.
Das Problem zeigt sich später: Schatten-IT ist personengebunden. Wer das System gebaut hat, versteht es. Neue Kolleginnen und Kollegen jedoch nicht. Die Einarbeitung dauert länger, weil Wissen nicht dokumentiert ist. Oder sie arbeiten am offiziellen System vorbei, ohne es zu wissen.
Daten, die in Schatten-IT entstehen, müssen irgendwann ins Hauptsystem überführt werden. Das kostet Zeit – oft mehr, als die ursprüngliche Lösung eingespart hat. Formate passen nicht, Felder fehlen. Zusammenhänge gehen verloren. Hinzu kommt ein wichtiger Sicherheitsaspekt. Systeme außerhalb der IT-Governance unterliegen keinen Backup-Routinen, keiner Zugriffskontrolle, keiner Dokumentation. Sie existieren, bis jemand das Unternehmen verlässt oder das Gerät wechselt.
Die eigentliche Ursache bleibt dabei oft unbearbeitet: Das offizielle System wurde nie an den Arbeitsalltag angepasst oder der Arbeitsalltag nie am System gespiegelt.
Warum Automatisierung Prozesse voraussetzt
Automatisierung klingt nach Lösung. Software übernimmt, was bisher manuell erledigt wurde. Schneller, zuverlässiger, rund um die Uhr. In der Praxis scheitern viele Automatisierungsvorhaben jedoch an einer Voraussetzung: Es gibt keinen definierten Prozess, der automatisiert werden könnte, und so bleibt es bei manuellen Prozessen samt ihren Kosten.
Was stattdessen existiert, sind Gewohnheiten. Abläufe, die funktionieren, solange die beteiligten Personen wissen, was zu tun ist. Implizites Wissen, das nirgends dokumentiert wurde. Workarounds, die aus der Not entstanden sind und seither niemand hinterfragt hat.
Wer solche Abläufe automatisiert, zementiert ihre Schwächen. Die Software tut dann zuverlässig das Falsche – oder das Überflüssige. Vor der Frage: „Was kann automatisiert werden?“ steht deshalb eine andere: „Welche Prozesse haben wir eigentlich?“
Das erfordert Arbeit, denn Abläufe müssen beschrieben, geprüft und hinterfragt werden. Manche Prozesse stellen sich dabei als unnötig heraus. Andere müssen neu gestaltet werden, bevor Automatisierung sinnvoll ist. Wieder andere sind so kleinteilig, dass sich der Aufwand nicht lohnt.
Diese Vorarbeit möchte man gerne überspringen. Der Druck, Ergebnisse zu liefern, ist hoch. Tools versprechen schnelle Umsetzung. Die Versuchung liegt nahe, direkt mit der Implementierung zu beginnen.
Das Ergebnis: Automatisierung, die nicht entlastet, sondern neue Probleme schafft. Fehler werden schneller produziert. Ausnahmen, die früher ein Mensch abgefangen hat, führen zu Systemabbrüchen. Der Pflegeaufwand steigt. Automatisierung setzt also voraus, dass ein Prozess verstanden, dokumentiert und freigegeben ist. Ohne diese Grundlage bleibt sie Werkzeug ohne Fundament.
Automatisierung vor KI – eine Frage der Reihenfolge
Künstliche Intelligenz ist in vielen Unternehmen zum Zielbild geworden. Die Erwartung: KI analysiert, prognostiziert, entscheidet – und entlastet damit Management und Fachbereiche.
Diese Erwartung überspringt aber einen entscheidenden Schritt. KI-Systeme arbeiten mit Daten. Sie benötigen strukturierte Eingaben, konsistente Formate, nachvollziehbare Quellen. Wo diese fehlen, liefert KI keine brauchbaren Ergebnisse – oder sie liefert Ergebnisse, die plausibel klingen, aber auf fehlerhaften Grundlagen basieren.
Genau hier liegt das Problem bei Unternehmen mit einem hohem Anteil manueller Prozesse. Daten entstehen in Schatten-IT, in persönlichen Ordnern, in E-Mail-Verläufen. Sie sind unvollständig, veraltet, widersprüchlich. Ein KI-System, das auf dieser Grundlage arbeitet, verstärkt bestehende Fehler – mit höherer Geschwindigkeit und größerer Reichweite. Der sinnvolle Weg führt über Zwischenschritte.
Zuerst: Prozesse identifizieren und dokumentieren. Dann: Medienbrüche beseitigen, Datenquellen konsolidieren, Schnittstellen schaffen. Danach: Automatisierung dort einsetzen, wo sie Abläufe beschleunigt und Fehlerquellen reduziert.
Erst wenn diese Stufen durchlaufen sind, ergibt der Einsatz von KI Sinn. Dann stehen strukturierte Daten zur Verfügung. Dann gibt es Prozesse, die KI unterstützen kann, statt sie zu ersetzen. Wer diesen Weg abkürzt, baut auf instabilen Fundamenten. Die Investition in KI verpufft oder erzeugt Aufwand an anderer Stelle, wenn manuelle Prozesse Kosten verursachen.
Was das für Entscheider bedeutet und warum manuelle Prozesse Kosten aufwerfen
Die beschriebenen Muster sind kein IT-Problem. Sie sind ein Organisationsthema. Drehstuhl-Prozesse entstehen dort, wo Systeme nicht verbunden sind, Abläufe nicht hinterfragt werden und der Dialog zwischen Führung und Fachbereich ausbleibt. Sie kosten Zeit, erzeugen Schatten-IT und verhindern, dass Automatisierung oder KI ihren versprochenen Nutzen entfalten.
Die Verantwortung dafür lässt sich nicht delegieren. Wer als Geschäftsführer oder Geschäftsführerin nicht weiß, wie die tägliche Arbeit in den Abteilungen tatsächlich abläuft, kann keine fundierte Entscheidung über Investitionen in Digitalisierung treffen.
Das bedeutet nicht, jeden Handgriff zu kontrollieren. Es bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen: Wo entstehen Daten? Wie werden sie weitergegeben? Welche Schritte erfordern manuelles Eingreifen – und warum? Die Antworten darauf liegen selten in Präsentationen oder Statusberichten. Sie liegen im Gespräch mit den Menschen, die die Arbeit tun.
Aus unserer eigenen Erfahrung: Wir haben diese Analyse im eigenen Haus durchgeführt, mit 20 Mitarbeitenden. Die Erkenntnisse waren unbequem und haben Zeit gekostet. Aber sie haben sichtbar gemacht, wo Ressourcen gebunden waren, ohne dass es jemand bemerkt hatte.
Automatisierung beginnt nicht mit Software. Sie beginnt mit dem Willen, hinzusehen!
